Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры | TrustContoАналитические технологии
Бюджетирование
Консолидированная отчетность
МСФО
Технологии хранилищ данных
Управленческий учет
Управление рисками
Финансовое Управление
Автоматизация финансового управления в банковской группе
Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ "Еврофинанс Моснарбанк"
Методика и автоматизация Трансфертного управления ресурсами (на примере проекта в ОАО "Сибакадембанк")
МСФО – один из способов научиться управлять своим бизнесом
От бюджетирования к финансовому управлению банком
Практика финансового управления: расчет доходности клиентов
Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры
Финансовое управление и бюджетирование в банке. Технология ведения управленческого учета в банках (часть 2)
Финансовое управление и бюджетирование в банке. Технология ведения управленческого учета на основе МСФО в банках
Автоматизация финансового планирования в ОАО Банк "Возрождение"
Методология и автоматизация финансового управления банком
Опыт внедрения Хранилища данных в Банке "Павелецкий"
Эффективные технологии финансового управления
Design & development Mr.Close (mrclose@aport.ru)Home » Финансовое УправлениеФинансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структурыФинансовое УправлениеАвтор:
А.Ашкинадзе Опубликовано:
Вестник АРБ, 2003, №11
Два
года назад "Вестник АРБ" опубликовал цикл авторских
материалов о постановке бюджетирования в коммерческих банках. За это время авторы - консалтинговая компания "ТрастКонто"
- выполнили ряд проектов по внедрению бюджетирования в банках России
и СНГ. Этот опыт позволил трансформировать описанную ранее методику
бюджетирования в комплексную модель финансового управления. Эта
статья открывает новый цикл материалов о практике финансового
управления в коммерческих банках. Первая статья посвящена финансовой
структуризации банковского бизнеса.
Потребности
клиентов и усиливающаяся конкуренция заставляют российские банки
расширять масштабы своего бизнеса, превращаться из банков местного
значения в крупные федеральные банки. Это вынуждает банки, с одной
стороны, укрупнять сеть филиалов и дочерних банков, и с другой
стороны, выводить на рынок принципиально новые продукты. Расширение
бизнеса требует детального планирования и контроля эффективности
новых точек продаж и результатов продаж новых банковских продуктов.
Также необходимо выстроить систему разделения ответственности и
личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров
бизнес-направлений в результатах своего труда.
Для
управления быстрорастущим бизнесом руководству банка необходимо
получение дезагрегированной информации по сегментам. Поэтому в основе
финансового управления банком лежит сегментирование –
представление управленческой информации по отдельным направлениям
деятельности банка в отличие от представления информации по банку в
целом.
Принципы
выделения сегментов
Выделение
сегментов и представление отчетности по сегментам обычно производится
в соответствии с требованиями МСФО 14/US GAAP 44 "Сегментная
отчетность".
Так,
в качестве географических сегментов в банках обычно выделяются
бизнес-единицы и центры финансовой ответственности (ЦФО). К
бизнес-единицам относятся филиалы и прибылеобразующие предприятия,
входящие в банковскую группу, а к ЦФО - подразделения Головного банка
и филиалов. При этом, если ЦФО получает доход от внешних клиентов или
от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр
прибыли (ЦП). Все остальные - обслуживающие или обеспечивающие ЦФО -
рассматриваются как центры затрат (ЦЗ).
В
качестве производственных сегментов обычно выделяются
бизнес-направления как аналитическая группировка однородных
активов/пассивов и/или операционных доходов/расходов. Так, в банке
могут быть выделены такие бизнес-направления как "кредитование",
"расчетно-кассовое обслуживание", "депозиты",
"пластиковые карты" и т.д.
Основным
принципом сегментирования является полное распределение между
сегментами активов, обязательств и капитала, доходов и расходов.
Таким образом, консолидация аналитических балансов сегментов (за
исключением статей внутреннего перераспределения ресурсов) должна
давать консолидированный баланс банка. А консолидация доходов и
расходов сегментов (за исключением статей внутреннего
перераспределения доходов и расходов) должна соответствовать
консолидированному отчету о прибылях и убытках банка.
Аналитическая
компоновка сегментов образует финансовую структуру банка. В
настоящее время нам на практике встречались три разные модели
построения финансовой структуры, отличающиеся организацией
взаимодействия сегментов:
модель
"Бизнес-направления как группировка ЦФО"
модель
"Бизнес-направления как группировка операций"
модель
"Бизнес-единицы"
Модель
"Бизнес-направления как группировка ЦФО"
Данная
модель применяется, в основном, унитарными банками с развитой
структурой РКО и доп.офисов.
В
рамках данной модели ЦФО группируются в бизнес-направления по
принципу полного вхождения. Оставшиеся ЦФО группируются в центры
инфраструктуры "Затраты на управление" и "Обслуживающие
подразделения".
Активы
и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому ЦП.
Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому
ЦФО.
Трансфертные
сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между
Казначейством банка и ресурсными ЦП.
Общебанковские
накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных
общебанковских сметах и переносятся на все ЦФО по выбранной для
каждой статьи базе распределения. ЦЗ, входящие в центры
инфраструктуры, переносят (аллокируют) свои полные (прямые и
косвенные) расходы на ЦФО, входящие в бизнес-направления. Для этого
каждый ЦЗ готовит матрицу распределения своих затрат на ЦФО, входящие
в бизнес-направления.
Таблица 1. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
Кредитование
РКО
Депозиты
МБК
Итого
Кредитный отдел
10 000 000
10 000 000
Отдел учета кредитных операций
-300 000
-300 000
ОПЕРУ
1 500 000
1 500 000
РКО
800 000
800 000
…
…
…
Итого
9 700 000
2 300 000
…
…
12 000 000
Модель "Бизнес-направления как группировка операций"
Данную
модель применяют большинство обследованных нами многофилиальных
банков.
В
рамках модели бизнес-направления представляют собой аналитические
группировки активов/пассивов и/или видов операций. Бизнес-направления
продают свои продукты и услуги и получают свою часть накладных
расходов и капитальных вложений посредством их распределения с ЦФО.
Таким образом, активы и пассивы, операционные доходы и расходы
ведутся по каждому бизнес-направлению. В данной модели каждый филиал
представляется отдельным бизнес-направлением.
Трансфертные
сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между
Казначейством банка и бизнес-направлениями.
Прямые
накладные расходы и капитальные вложения ведутся по ЦФО.
Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в
отдельных сметах и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой
статьи) базе распределения. ЦФО переносят свои полные (прямые и
косвенные) расходы на бизнес-направления. Для этого каждый ЦФО
готовит матрицу распределения своих затрат на бизнес-направления.
Таблица 2. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
Тыс.руб
Доходы от внешних операций
Результат внутренних сделок
Накладные расходы
Итого
Кредитование
10 000 000
-2 000 000
-200 000
7 800 000
РКО
300 000
1 000 000
-300 000
1 000 000
Депозиты
-500 000
1 200 000
-100 000
600 000
МБК
1 000 000
-200 000
-50 000
750 000
…
Итого
10 800 000
0
-650 000
10 150 000
Модель "Бизнес-единицы"
Наиболее
полная модель, но из-за сложности реализации встречаются единичные
внедрения в крупнейших многофилиальных банках.
Бизнес-единицы
и ЦП продают продукты и услуги разных бизнес-направлений.
Соответственно, по каждой Бизнес-единице (ЦП) ведутся активы и
пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе
бизнес-направлений.
Данная
модель предполагает матричную организацию финансовой структуры банка.
Нередко матричная организация вызывает конфликт интересов между
руководителем производственного и географического сегментов. Он
решается путем четкого разделения прав и обязанностей руководителей
соответствующих сегментов, а именно:
руководитель
бизнес-направления отвечает за централизованную разработку новых
банковских продуктов, отвечающих требованиям клиентов и дающих
максимальную рентабельность. Также он отвечает за разработку
эффективных технологий продажи и учета. Руководитель
бизнес-направления готовит бизнес-план и бюджет своего направления,
согласованный с планами руководителей точек продаж: бизнес-единиц и
центров прибыли.
руководитель
географического сегмента (точки продаж) отвечает за продажи
банковских продуктов различных бизнес-направлений и их оптимальную
комбинацию на основе учета местной специфики в целях достижения
максимальной рентабельности.
Трансфертные
сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между
Казначейством банка и ресурсными ЦП в разрезе бизнес-направлений.
Прямые
накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО.
Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в
отдельных сметах в целом по Бизнес-единицам и переносятся на ЦФО по
выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все ЦФО переносят
свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦП. Для этого каждый ЦФО
готовит матрицу распределения своих затрат на ЦП. И, наконец, каждый
ЦП переносит свои полные затраты на бизнес-направления.
Таблица 3. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-единицы"
Тыс.руб
Головной банк
Филиал 1
Филиал 2
…
Кредитование
10 000 000
2 000 000
3 000 000
15 000 000
РКО
300 000
1 000 000
-400 000
900 000
Депозиты
-500 000
800 000
1 000 000
1 300 000
МБК
1 000 000
0
0
1 000 000
…
Итого
10 800 000
3 800 000
3 600 000
18 200 000
Заключение
В
статье мы обобщили опыт, полученный в процессе выполнения
консалтинговых работ по постановке и автоматизации управленческого
учета и бюджетирования в банках России, Украины и Казахстана. Для
банков, ориентированных на рост бизнеса, наиболее перспективной
представляется модель "Бизнес-единиц", которая позволяет
анализировать ресурсы и доходность ЦФО в разрезе бизнес-направлений,
а также проводить анализ продаж бизнес-направлений в разрезе точек
продаж.
Учитывая
сложность ведения управленческого учета по данной модели, мы
применяем систему автоматизации "Контур Корпорация. Финансовое
управление" разработки компании Intersoft Lab.
Статья
А.Ашкинадзе, “Практические аспекты организации
внутреннего хозрасчета в коммерческом банке”
– “Вестник АРБ”, 2001, №11
Статья
А.Ашкинадзе, “Описание финансовой структуры
коммерческого банка в целях внедрения системы бюджетирования”
– “Вестник АРБ”, 2001, №12
Статья
А.Ашкинадзе, “Состав оперативного бюджета банка”
– “Вестник АРБ”, 2001, №14
Статья
А.Ашкинадзе, “Организация планирования бюджета в банке”
– “Вестник АРБ”, 2001, №16
Статья
А.Ашкинадзе, “Технология учета фактического бюджета в
банке” – “Вестник
АРБ”, 2001, №21
Статья
А.Ашкинадзе, “Организация, методы контроля и анализа
исполнения бюджета коммерческого банка”
– “Вестник АРБ”, 2001, №23
info@tconto.ru, (499) 972-0178 Copyright 2006
inerta
snr
-
5004.14 ()
thuraya sg 2520
black decker
.
macintosh
nokia 9300i
.
macintosh
1
nokia 3230
5004.13 ()
kyiv apartaments service
metrobond
kyiv apartaments service
1000
32
zip-lock
-
sharp ar-5415
asus p505
locus
.
478
kiev apartaments rent
-40
longines
2110
ielts
-
8800 gold edition