Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник научных трудов. Вып. 2. Единое окно доступа к образовательным ресурсам
Главная
Каталог
Библиотека
Форум
Новости
Глоссарий
Порталы
О проекте
Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник научных трудов. Вып. 2
Текстовая версия документа PDF (размер: 1688.5 КБ)
Качество преобразования для различных документов может сильно различаться. Изображения (картинки, формулы, графики) в документе игнорируются. Защищённый документ не может быть преобразован.
Предыдущая
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Следующая
В общем числе научных организаций преобладали организации государственной и частной форм
собственности (22 % и 68 %).
В 2002 г. научными предприятиями и организациями республики было получено прибыли на сумму
25,1 млн. р., в том числе малыми предприятиями данной отрасли получено прибыли 0,6 млн. р. По
сравнению с 2001 г. финансовый результат увеличился на 10,6 %.
Крайне важным для повышения эффективности научно-инновационной деятельности Республики
Мордовия является ее кадровый потенциал, который остается конкурентным преимуществом республи-
ки и должен стать основой новой экономики. В этой связи в последние годы наблюдается ежегодный
рост обучающихся в аспирантуре. На начало 2003 г. в аспирантуре обучалось 893 человека. Числен-
ность их по сравнению с 2001 г. возросла на 8,1 %. Продолжает увеличиваться выпуск из аспирантуры:
в 2002 г. по сравнению с 2001 г. выпуск аспирантов возрос на 7 %.
В профессиональной структуре научных кадров Республики Мордовия в 2002 г. традиционно пре-
обладали специалисты технических наук. На их долю приходилось 71,2 % исследователей. По сравне-
нию с 2001 г. произошло снижение на 4 % данной категории специалистов. На долю естественных наук
приходилось 8,5 % исследователей, на гуманитарные и общественные – по 7,6 % и 7,9 % соответствен-
но. Сельскохозяйственными науками занимались 3,3 % специалистов, медицинскими – 1,5 %.
Основной формой подготовки научных и научно-педагогических кадров является аспирантура на
базе высшего и профессионального образования и докторантура. На начало 2003 г. в республике подго-
товку аспирантов вели 4 организации, из них 3 высших учебных заведения и 1 научно-
исследовательский институт.
К сфере науки и научного обслуживания отнесены также 30 малых предприятий, на которых рабо-
тают всего 150 – 170 человек, причем 30 % из них привлечены в порядке совместительства или по тру-
довым соглашениям. Объем работ, выполненных малыми предприятиями в научной сфере, по статисти-
ческим данных, составил в 2002 г. всего 0,4 % от объема всех работ, товаров и услуг, выполненных ма-
лыми предприятиями республики (в 2001 г. – 0,7 %).
Таким образом, сложившаяся ситуация свидетельствует о недостаточно высоком уровне научно-
инновационной деятельности в республике. В связи с этим требуется реализация единой согласованной по-
литики в сфере науки, технологий и перехода к инновационной экономике.
А.В. Ерастова, В.И. Маколов
МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА
ИССЛЕДОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Организационная культура – сложное, многослойное явление, включающее и материальное, и ду-
ховное в жизни и деятельности организации. Она состоит из множества элементов, которые необходимо
рассматриваются на нескольких уровнях: поверхностном, подповерхностном и глубинном уровнях (рис.
1). В связи с тем, что организационная культура оказывает значительное влияние на успехи и результа-
ты хозяйственной деятельности организации, возникает необходимость исследования культуры пред-
приятия. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высо-
ким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных и спланированных действий.
Внешние факторы
• технология;
• архитектура;
• наблюдаемые образцы поведения
Рис. 1 Структура организационной культуры по Э. Шайну [1, с. 24]
Как определить тот оптимальный уровень развития культуры, который в наибольшей степени будет
способствовать развитию предприятия? В данном случае необходимо применение комплексного анали-
за к диагностике всех составляющих организационной культуры. Сложность данной оценки заключает-
ся в том, что нет разработанных критериальных показателей уровня развития культуры организации. По
этой же причине нельзя рассчитать влияние организационной культуры на эффективность деятельности
предприятия.
Однако заменой количественной оценки влияния организационной культуры на результат хозяйст-
венной деятельности предприятия может стать ее качественная оценка. А именно, выявление опреде-
ленных черт организационной культуры, которые создают благоприятные условия для развития пред-
приятия, реализации планируемых изменений и влияют на эффективность его деятельности.
Исходя из вышесказанного, актуальной задачей является разработка методологии исследования и
оценки организационной культуры.
Методология исследования культуры организации включает постановку цели, определение предме-
та и задач исследования, выбор подходов и методов, которые способствуют получению оптимального
результата. Последовательность этапов научно-практического исследования организационной культуры
представлена на рис. 2.
1 Предварительное знакомство
с проблемой исследования
2 Определение предмета, постановка цели и
задач исследования
Рис. 2 Этапы научно-практического исследования
организационной культуры
Целью исследования является определение наиболее оптимальной для данной организации культу-
ры, которая должна отвечать следующим требованиям:
• соответствовать концепции стратегического развития организации, отражать ее перспективные
потребности и задачи;
• учитывать размеры и территориальное размещение организации, принимать во внимание ее от-
раслевую принадлежность (промышленность, торговля, бюджетная организация, перерабатывающее
предприятие и т.д.);
• способствовать реализации изменений и нововведений в организации.
Наиболее ответственным этапом в исследовании организационной культуры является выбор подхо-
да и методов. Исследования, проводимые во многих областях науки, позволили обосновать необходи-
мость системного подхода к познанию объектов и явлений социальной действительности. Практически
ни одно научное явление в настоящее время не может обойтись без системных представлений. Органи-
зационная культура также требует системного подхода к изучению, как ее структуры, так и управления
процессами ее формирования и развития. Однако в реальной практике, исследованию подвергаются
лишь отдельные элементы культуры организации. Причинами того являются:
• во-первых, недостаточное понимание руководством предприятий значения организационной
культуры из-за относительной новизны данного понятия, отсутствия практического опыта ее использо-
вания как важнейшего фактора успеха организации;
• во-вторых, недостаточно исследованы место и роль организационной культуры в системе управ-
ления предприятием. До сих пор нет четкого представления о структуре организационной культуры, не
разработаны принципы и методы управления процессами ее формирования и развития на большинстве
российских предприятий, не развиты коммуникационные связи между ее субъектами и объектами;
• в-третьих, организационная культура на сегодня не является сферой профессиональной деятель-
ности на отечественных предприятиях, поэтому отсутствуют специалисты и консультанты по вопросам
ее организации и управления ею.
Исследование организационной культуры должно осуществляться с учетом основных принципов:
историчности, научности, системности, комплексности, ментальности, эффективности.
1 Историчность. Система ценностей предприятия, сформировавшиеся межличностные отноше-
ния должны сопоставляться с основными общечеловеческим ценностям.
2 Научность. Необходимо использовать достижения современной науки и научно-обоснованные
методы при оценке системы управления культурой предприятия.
3 Системность. Организационная культура должна рассматриваться как система взаимосвязан-
ных элементов и отношений.
4 Комплексность. Данный принцип предполагает рассмотрение культуры с учетом влияния пси-
хологических, социальных и организационно-экономических факторов.
5 Ментальность. Организационная культура должна оцениваться с учетом менталитета, обычаев,
традиций страны, в которой действует данная организация.
6 Эффективность. Данный принцип предполагает необходимость целенаправленного воздейст-
вия на совершенствование составляющих организационной культуры в целях улучшения социально-
психологических условий деятельности сотрудников и достижения высоких социально-экономических ре-
зультатов деятельности предприятия.
В связи с особым влиянием человеческого фактора в культуре организации использование многих
методов исследования ограничено (например, экспериментов). Применение метода анонимного анкети-
рования в сочетании с наблюдением и изучением документов позволит получить достаточно объектив-
ные результаты изучения проблем организационной культуры.
Методы анкетирования наблюдения и изучения документов были использован нами для исследова-
ния уровня развития организационной культуры трех крупных промышленных предприятий Республи-
ки Мордовия: ОАО «Лисма», ОАО «Электровыпрямитель», ОАО «Биохимик». Выбор данных предпри-
ятий в качестве объектов исследования был обусловлен достаточно высоким уровнем их экономическо-
го развития и наличием широкого спектра составляющих организационной культуры.
Анкетирование проводилось среди работников различных уровней управления, инженерно-
технических работников, рабочих и служащих. Его целью являлось выявление ценностных ориентаций
сотрудников различных категорий, характера их отношений и включенности в составляющие организа-
ционной культуры. В ходе анкетирования ставились задачи определения уровня и степени развитости
различных элементов культуры предприятия.
В процессе анкетирования было опрошено 164 сотрудника ОАО «Лисма», 116 сотрудников ОАО
«Биохимик» и 140 сотрудников ОАО «Электровыпрямитель». Анкетирование проводилось анонимно.
Анкета включает в себя восемь блоков вопросов. Первый блок содержит вопросы общего, ознако-
мительного характера. Они дают информацию о самом респонденте: возраст, пол, уровень образования,
занимаемая должность и стаж работы на данном предприятии. Остальные семь блоков вопросов соот-
ветствуют составляющим организационной культуры. Так, второй блок вопросов характеризует эконо-
мическую составляющую, третий – политическую. Социальная составляющая отражена в четвертом
блоке вопросов, в пятом и шестом блоках характеризуются соответственно профилактически-
оздоровительная составляющая и составляющая досуга и отдыха. Следующий блок связан с образова-
тельной составляющей. Последние два вопроса характеризуют династическую составляющую органи-
зационной культуры предприятий.
Оценка результатов анкетирования проводилась на основе определения доли респондентов, вы-
бравших тот или иной вариант ответа на поставленный вопрос. На основе исследования всех состав-
ляющих организационной культуры обследуемых предприятий был заполнен экран уровня их развития,
представленный в табл. 1.
1 Уровни развития составляющих организационной культуры
на обследуемых предприятиях
Составляющие организационной
культуры
Оздоровительная
Образовательная
Экономическая
Династическая
Политическая
Социальная
Предприятие
Досуг
ОАО «Лисма» Н В С В В В С
ОАО «Электро-
Н Н Н С Н С Н
выпрямитель»
ОАО «Биохимик» Н Н С В В В С
Н – низкий уровень развития составляющей; С – сред-
ний уровень развития составляющей; В – высокий уро-
вень развития составляющей.
По данным табл. 1 можно сделать вывод, что достаточно сильную организационную культуру
имеет ОАО «Лисма». Сильная организационная культура препятствует проникновению в нее «вирусов»
из внешней среды, способствует сохранению стабильности и порядка в организации, формирует устой-
чивый имидж предприятия. Однако такая организационная культура может стать и препятствием при
проведении изменений в силу ее консерватизма.
Организационную культуру ОАО «Биохимик» можно охарактеризовать как умеренно сильную. Это
наиболее предпочитаемый вид организационной культуры, так как при всех своих положительных качест-
вах не вызывает сильного сопротивления у сотрудников при ее изменениях.
Слабую организационную культуру имеет ОАО «Электровыпрямитель». Подобный вид культуры
благоприятен для ее изменений и формирования новой, адекватной деятельности завода организацион-
ной культуры.
Для проведения диагностики организационной культуры на исследуемых предприятиях были ис-
пользованы стандартизированные опросники Г. Ховстида, адаптированные к уровню организации.
В анкетировании участвовали по 70 сотрудников различных уровней управления, инженерно-
технические работники, рабочие и служащие ОАО «Лисма», ОАО «Биохимик» и ОАО «Электровыпря-
митель». Результаты опроса послужили основой диагностики.
Целью данной диагностики является определение уровня параметров организационной культуры
промышленных предприятий Мордовии и выявление соотношений между ними.
Обобщенные результаты диагностики организационных культур обследуемых предприятий Республи-
ки Мордовия представлены в табл. 2.
Данные табл. 2 свидетельствуют о высоком уровне на всех обследуемых предприятиях значения та-
ких параметров организационной культуры как «избежание неопределенности» и «патернализм», что
характеризует высокую степень формализации и структуризации действий, зажатость в «тисках» пра-
вил и инструкций, неспособность работников самостоятельно принимать решения. Высокое значение
параметра «коллективизм/индивидуализм» в ОАО «Лисма» в сочетании с вышеприведенными парамет-
рами может способствовать формированию «групповщины» в организации. На двух других обследуе-
мых предприятиях значение данного параметра можно оценить как среднее. Значение таких параметров
как «дистанция власти» и «мужественность/женственность» на всех исследуемых предприятиях можно
оценить как среднее, что достаточно благоприятно для развития этих предприятий.
2 Показатели параметров организационной культуры
по исследуемым предприятиям (в баллах)
Параметры организационной культуры
неопределенно-
индивидуализм
Коллективизм /
Дистанция вла-
Женственность
Патернализм
Мужествен-
Избежание
ность /
Предприятия
сти
сти
ОАО «Лисма» 80,0 70,0 45,0 70,0 52,0
ОАО «Элек- (В) (В) (С) (В) (С)
тровыпрями-
тель» 75,0 65,0 52,5 75,0 62,5
ОАО «Био- (В) (С) (С) (В) (С)
химик»
72,5 61,3 41,0 70,8 50,0
(В) (С) (С) (В) (С)
Н – низкий показатель параметра; С – средний показа-
тель параметра;
В – высокий показатель параметра.
Таким образом, исследования организационной культуры в современных условиях являются важ-
нейшим направлением деятельности менеджмента компании. Они необходимы для выявления сильных
и слабых сторон культуры организации и определения направленности управленческих воздействий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Schein E. Organizational Culture: A Dynamic Model. Working Paper number 1412-83, Massachusetts
Institute of Technology, Feds, 1983.
Ю.Р. ЕНАЛЕЕВА
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА КАЧЕСТВО: ВЗГЛЯД
СПЕЦИАЛИСТОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В последние годы управление затратами на качество стало одной из наиболее популярных тем при
обсуждении проблем менеджмента качества, о чем свидетельствует, в первую очередь, резко возрос-
шее количество публикаций по данной проблематике. Это объясняется тем, что в современных усло-
виях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обосно-
вание. Система качества, в которой отсутствуют экономические механизмы обеспечения и улучше-
ния качества не может быть эффективной, так как мировая практика убедительно свидетельству-
ет, что только организационными мерами обеспечить конкурентоспособность продукции невозмож-
но. Поэтому организация работ по определению, анализу и оптимизации затрат на качество стано-
вится важнейшим элементом системы качества и обеспечивает руководству предприятия возмож-
ность принятия экономически обоснованных решений. Однако на большинстве отечественных пред-
приятий управление затратами на качество в полном объеме не осуществляется.
Рассмотрим отношение предприятий к проблеме управления затратами на качество и их взгляды
на решение конкретных вопросов в данной области на примере двух крупных промышленных предпри-
ятий, расположенных в разных регионах страны и работающих в различных отраслях – ОАО «Завод
«Сарансккабель» (г. Саранск) и ОАО «Трубодеталь» (г. Челябинск).
Выбор основывается на том, что на данных предприятиях работа в области качества имеет
длительную историю, в настоящее время создана и сертифицирована система менеджмента качест-
ва на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001, для установления порядка и принципов ор-
ганизации работ по управлению затратами на качество разработаны соответствующие стандарты
предприятия.
Для определения своего отношения к проблеме управления затратами на качество, заинтересован-
ности к ней руководства предприятий, службы качества и экономических служб данных предприятий
нами была разработана соответствующая анкета и проведено анкетирование.
В ОАО «Завод «Сарансккабель» в анкетировании участвовали представители службы качества,
экономических служб предприятия. На другом рассматриваемом предприятии – ОАО «Трубодеталь» в
анкетировании приняли участие генеральный директор, директор по организационному развитию и
стратегическому планированию, представители отдела управления качеством и сертификацией
(ОУКиС), планово-экономического отдела (ПЭО). Результаты анкетирования представлены в табл. 1.
1 Результаты анкетирования в ОАО «Завод «Сарансккабель»
и ОАО «Трубодеталь»
Оцениваемая по- Результаты анкетирования
зиция ОАО «Завод ОАО «Трубоде-
«Сарансккабель» таль»
1 Наличие Осуществляется Осуществляет-
управления за- ся
тратами на каче-
ство
2 Цель управле- Оценка эффек- Оценка эффек-
ния затратами на тивности управ- тивности управ-
качество ления качеством, ления качест-
принятие необхо- вом, принятие
димых управлен- необходимых
ческих решений управленческих
решений. Выпол-
нение требова-
ний ГОСТ Р
ИСО 9001:2001
3 Необходи- Измерение и ана- Измерение и
мость учета и лиз затрат на ка- анализ затрат
анализа затрат чество должно на качество
на качество осуществляться должно осуще-
регулярно ствляться регу-
лярно
4 Подразделе- ПЭО, ОТК, ОФК, ПЭО, ОУКиС,
ния, которые ЦЗБ ОТК и другие
должны быть во- подразделения
влечены в процесс предприятия
управления за-
тратами на каче-
ство
Продолжение табл. 1
Результаты анкетирования
Оцениваемая по-
зиция ОАО «Завод ОАО «Трубоде-
«Сарансккабель» таль»
5 Способ учета В рамках дейст- В рамках специ-
затрат на каче- вующей системы ально созданной
ство бухгалтерского системы учета
учета затрат на каче-
ство
6 Выбранная Модель «Преду- Классификация
классификация преждение, оце- затрат по ви-
затрат на каче- нивание, отказы» дам деятельно-
ство сти
7 Наибольшие Затраты на со- Затраты на со-
затраты на каче- держание кон- держание кон-
ство на предпри- трольного аппа- трольного аппа-
ятии рата рата, потери от
брака
В ОАО «Завод «Сарансккабель» и ОАО «Трубодеталь» анкетирование показало, что 100 % респон-
дентов считают необходимым постоянно учитывать и анализировать затраты на качество, периодически
готовить отчеты по ним. Поэтому на исследуемых предприятиях опрашиваемые также однозначно от-
метили, что управление затратами на качество осуществляется для оценки эффективности управления
качеством на предприятии и принятия необходимых решений. При этом представители ОУКиС ОАО
«Трубодеталь» пояснили, что учет и анализ затрат на качество ведется на рассматриваемом предпри-
ятии и в связи с тем, что это исходит из требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
На вопрос о том, какое подразделение, на ваш взгляд, должно осуществлять учет и анализ затрат
на качество мнения опрашиваемых разделились. Так, в ОАО «Завод «Сарансккабель» 66 % респонден-
тов – сотрудники службы качества и некоторые работники планово-экономического отдела (ПЭО)
отметили, что данная работа должна выполняться персоналом ПЭО, так как это подразделение уже
фактически занимается этим. Остальные респонденты указали на несколько подразделений предпри-
ятия – ПЭО, отдел технического контроля (ОТК), отдел финансового контроля (ОФК), центральную
заводскую бухгалтерию (ЦЗБ). Именно эти сотрудники рассматриваемого предприятия знают все
трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе информации о затратах на качество, и
уже давно осознали необходимость совместной работы в данной области.
В ОАО «Трубодеталь» 20 % респондентов (высшее руководство) указали на несколько структур-
ных подразделений (ПЭО, ОУКиС, отдел планирования и организации труда (ОПиОТ), отдел техниче-
ского контроля (ОТК), центральную заводскую лабораторию (ЦЗЛ), испытательный центр (ИЦ) и др.,
которые должны совместно выполнять эту работу. 80 % опрашиваемых – работники ПЭО и ОУКиС
считают, что учетом и анализом затрат на качество должен заниматься ПЭО. Данное структурное
подразделение на протяжении последних пяти лет составляло сводный отчет по затратам на каче-
ство, проводило их анализ. ПЭО является ответственным за выполнение работы и в настоящее время.
Однако, в сборе информации о затратах на качество фактически заняты работники многих подразде-
лений предприятия, а функции ПЭО заключаются в упорядочивании, обобщении этих данных, и прове-
дении анализа рассматриваемых затрат.
В ОАО «Завод «Сарансккабель» все респонденты оказались едины в том, что определять затраты
на качество целесообразно в рамках действующей системы бухгалтерского учета и использовать при
этом, уже ставшую традиционной классификацию затрат на качество в соответствии с моделью
«Предупреждение, оценивание, отказы». Выбор данной классификации можно объяснить тем, что оп-
рашиваемые сотрудники предприятия не желают что-либо менять при проведении учета затрат на
качество. Переход к другой классификации будет сопровождаться большими трудностями и потребу-
ет дополнительных усилий. В то же время один сотрудник службы качества указал на предпочти-
тельность использования в ОАО «Завод «Сарансккабель» классификации по видам деятельности. Это
объясняется тем, что данный сотрудник понимает необходимость перехода к классификации затрат
на качество по видам деятельности, но пока не знает как именно это сделать.
В ОАО «Трубодеталь» все респонденты отметили, что затраты на качество целесообразно опреде-
лять в рамках специально созданной системы учета затрат на качество, а не в рамках действующей сис-
темы бухгалтерского учета, так как существующая система бухгалтерского учета не может представить
достаточно информации для принятия решений в области управления затратами на качество. Поэтому
на данном предприятии бухгалтерия не принимает участия в процессе управления затратами на качест-
во.
В ОАО «Трубодеталь» анкетирование показало, что работники предприятия (100 % респондентов)
при учете и анализе затрат на качество считают целесообразным использовать классификацию затрат по
видам деятельности, т.е. определять затраты на процессы. В связи с тем, что рассматриваемое предпри-
ятие сертифицировало систему менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО
9001:2001, это решение, на наш взгляд, является логичным.
В ходе анкетирования выяснилось, что наибольший удельный вес в общих затратах на качество в
ОАО «Завод «Сарансккабель», по мнению опрашиваемых занимают затраты на содержание ОТК,
ЦЗЛ.
В 2003 г. действительно затраты на контроль и испытания были наибольшими среди затрат на каче-
ство.
В ОАО «Трубодеталь» 90 % респондентов – высшее руководство, сотрудники ПЭО и некоторые
представители ОУКиС также указали на затраты на содержание контрольного аппарата (ОТК, ЦЗЛ, ла-
бораторию неразрушающего контроля (ЛНК), дефектоскопистов, фотолаборантов), и 10 % (некоторые
работники ОУКиС) отметили такой вид затрат как потери от брака. Однако фактически потери от брака
не занимают и на протяжении всего периода, когда затраты на качество учитывались на предприятии,
не занимали наибольшую долю в общих затратах на качество. Это является свидетельством того, что не
все работники ОУКиС ОАО «Трубодеталь» достаточно хорошо владеют информацией о затратах на ка-
чество предприятия.
Таким образом, на основе проведенного в ОАО «Завод «Сарансккабель» и ОАО «Трубодеталь» ис-
следования можно сделать следующие выводы.
На данных предприятиях проблеме управления затратами на качество придают большое значение,
что связано с желанием владеть оперативной экономической информацией для принятия управленче-
ских решений в области качества, поскольку именно экономические причины должны служить движу-
щей силой всех нововведений и изменений, происходящих в организации.
Однако анализ существующих на предприятиях систем планирования, учета, анализа затрат на ка-
чество показал, что сегодня они не способны решить эту задачу полностью. Основными проблемами, с
которыми сталкиваются при управлении затратами на качество на предприятиях являются:
− отсутствие обоснованного выбора классификации затрат на качество, от которой зависит воз-
можность применения тех или иных методов анализа, а значит, и возможность получения руководством
предприятия необходимой экономической информации;
− несистематическое использование результатов анализа данных затрат для принятия управленче-
ских решений;
− выделение исследуемых затрат из традиционных статей калькуляции, что не дает возможности
учесть их полностью (ОАО «Завод «Сарансккабель»);
− проведение только сравнительного анализа классификационных групп затрат на качество без
оценивания их влияния на результаты хозяйственной деятельности (ОАО «Завод «Сарансккабель»);
– отсутствие механизма доведения информации о затратах на качество предприятия до всех работ-
ников, занятых в процессе управления качеством и т.д.
А.Т. Шилкина
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ – ИНСТРУМЕНТ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОГО
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Потребность в быстро реагирующих системах, переход от традиционных компаний к высокоэффек-
тивным организациям являются основными принципами деятельности современного общества. Фунда-
мент высокоэффективных организаций составляют формальные и неформальные команды. Примером
являются различные группы по совершенствованию систем (группы регулирования процессов), зани-
мающиеся изменениями систем на постоянной основе. Данные группы работают по межфукционально-
му принципу, состоят из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения и
обеспечивают внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделения фирмы и такое
совершенствование одной части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.
В настоящее время, в мире широко используются четыре различных типа групп: группы совершен-
ствования деятельности подразделений, кружки качества, группы совершенствования процессов, целе-
вые группы.
Формирование таких групп обуславливается реализацией концепции постоянного (непрерывного)
совершенс
-4361
thuraya
lida
certification microsoft
wow
1
bella italia
danfoss
.
vps vds
dolmar
kiev apartaments rent
ielts
black decker
li-da
kyiv apartaments rent
-
-95
zip lock
-40
-
sikkens
qtek